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让培训为企业创造更多有效的价值
       培训问题:多个因素交叉导致 ,培训认知:培训不能保治百病 ,培训调研,有针对性才有高价值 ,培训组织,细节决定了成败 ,培训应用:把知识与制?#35748;?#32467;合 ,培训支持:培训是个系统工程
  市场的竞争就是人才的竞争,而培训作为提高人才综合素质的主要手段,被越来越多的企业所重视。但与此同?#20445;?#24456;多企业认为培训?#24230;?#24456;多,但产出很少,培训走过场。人员抱怨培训没有用,没有太大价值。培训怎样开展才能为企业带来高效益?针对这个问题,结合咨询经验,在此谈几点个人看法。
  培训问题:多个因素交叉导致
  培训不能带来价值,涉及原因很多,但主要可分为几方面:认知层面、操作层面和制度层面等,每个环节做不好,都有可能导致培训达不到相应效果。
  首先从认知上来说,许多企业往往把培训的作用过分高估,存在一培训就灵的想法,出了问题就找培训,但事实上很多问题并不是培训所能解决的。这样,就会出现培训的悖论:一方面不断加大培训,另一方面,企业的问题,如质量问题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断,甚至出现越培训越糟糕的情况。
  从操作上说,许多企业培训的各个环节做的不太到位,往往因为一些细节问题而导致了培训失败。如培训调研没有针对性、组织环节漏洞百出、培训评估走过场等等。这也导致了企业培训中经常碰到的现象:培训就事论事,出了问题才进行救火式培训;培训赶时髦,往往是流行什么就培训什么;培训讲究气氛,人员反应热烈就是好培训;培训结束了就万事大吉,没人管没人问等等。
  从制度上来讲,培训没有与其他制?#35748;?#32467;合,人员看不到培训的收益,培训处在“要我学”的状态,没有变成自动自发的“我要学”等等。
  培训认知:培训不能保治百病
  培训“保治百病”的看法在很多企业都有,但这只是一相情愿。培训不能解决企业所有的问题,这是培训成功的一个基本前提,因此,企业出现问题?#20445;?#39318;先要端正想法,要通过现象看本质,寻找产生问题的根源,针对问题对症下药,这才是根本的解决之道。而盲目的培训不能解决问题,甚至会产生相反效果。
  人员绩效不高是企业培训的重要原因。其真正原因是什么,需要仔细?#27835;觶?#36890;常来说,人员绩效不高有外因和内因两种,外因包括企业经营环?#24120;?#20225;业内部流程制约等,这些通常是人员无法左?#19994;?#22240;素,需要企业层面来解决。而内因?#32844;?#25324;人员的技能、态度、经验等因素,如果是人员的知识欠缺、技能不高,可以通过培训、学习的方式提高,而人员经验不?#24726;?#23601;需要给他提供相应的?#23548;?#26426;会。而如果是人员态度有问题,还要?#27835;觶?#26159;企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见,这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳,是很难通过培训改变的,这就需要企业制度出面了。
  培训调研,有针对性才有高价值
  培训的源头是人员需求,对症下药的培训才能解决企业的问题。这就需要开展培训调研,而这正是培训的?#35757;恪?#35201;真正调研出人员的需求,关键要做好几项工作:确定调研参与者、设计合理的调研流程、调研汇总?#27835;觥?br />  确定调研参与者:开展培训需求调研,特别要避免的是:?#35757;?#30740;问卷?#29615;ⅲ?#20154;员填写上交,人力资源部一汇总就成了培训需求。这样需求没有经过核?#31561;?#35748;,存在很大随意性,不太真实。恰当做法是:让任职者本人和上级一起参与,人力资源部起组织和协调作用,这是因为对具体岗位的需求,任职者和上级是行家,他们对岗位知识要求相对清楚,而上?#23545;?#22330;,可?#36234;?#34892;有效的补充;同?#20445;?#20063;可?#21592;?#20813;人员盲目提要求,盲目培训的状况。对于比?#32454;?#26434;的技术性/管理型岗位,还可以有相关的技术专?#19968;?#21672;询顾问参与,这样了解的信息会更加真实。
  设计合理的调研流程:首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等,了解人员应该掌握什么知识技能;然后?#27835;?#20154;员现在掌握的程度,还欠缺什么;下一步就是对人员需求汇总整理,按照轻重缓急排序,最后就得出人员真正的培训需求。当然,这其中每一步都可?#32422;?#32493;细分:人员需求包括知识、技能等,知识里面可分专业知识,相关知识;技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度,还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。
  汇总不同人员的共性差距,就形成企业总体的培训需求。根据需求设计,就可以形成了企业分层分类的培训课程体系。如按职能分?#21512;?#21806;系列/生产系列/技术系列等;按照人员职位层级分:基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训,就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求,企业集中重点培训,而对人员个性差距,根据具体情况,采用辅导、进修、自学等方式来解决。这样培训效果会大大提高。

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