加拿大28开奖
企业管理者在日常工作中注意以下五个方面的修炼
        1、建立亲密而适度的关系:
  “关系”决定团队的品质。选择什么样的关系,就意味着选择了什么样的工作方式和生活方式。现代办公室好比一个大家庭,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此,领导与员工的关系问题至关重要。作为管理者,你要使员工感到既安全又独立,既得到信任又不感压抑,既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。所有的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任,从而成为企业真正的合作伙伴。另一方面,企业也必须在效率管理?#31995;?#36127;起更多的职责,这就意味着企业的领导者不得不更加留意与员工的关系。那么,与员工保?#33267;?#22909;的关系恐怕不?#20146;?#19978;说说就可以的,需要管理者能够与员工保持比较密切的联系,以使他们感到你平易近人,有什么事情可以找你帮忙。如果管理者确?#30340;?#22815;在日常工作中注重这些,员工们会更加?#24230;?#22320;工作。现在你投之以桃,将?#27492;?#20204;就可能在工作上报之以李。而在?#36136;?#30340;团队管理中,偏偏有一些高高在上、?#29420;?#21592;工的主管,会使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者,还不如说更象是机械人,在这种环境中,员工的问题将不断恶化,直到已无法补救才来一次总爆发,最终的结果只会阻碍公司的正常发展。
  2、建设一支优秀的团队:
  一个优秀团队的建设刚开始?#20445;?#31649;理者不得不花很多时间和精力来带动他的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久,管理者还需要花40%到60%的时间训练员工去做管理者以前亲自要做的工作,如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段,可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后,帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。这一阶段你需要注意以下方面:要坚持不懈,在变革过程中,?#36127;?#25152;有团队主管都经历过至少一次的彻?#36164;?#26395;,然后,就会出现一个突破:团队成员或者成功地完成一项新任务,或者学会运用一项新技能,甚至会开始感谢你给予他们的帮助;注意观察团队的进步情况,如提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性;树立责任感,当团队自始至终地负责一项任务?#20445;?#20182;们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段,你的团队需要你的帮助。因此,要为他们?#24230;?#19968;些你的个人时间,不断为他们提供反馈,给予适当的指导。
  团队经过一?#38382;?#38388;运作以后,他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作,并能使业绩保持在一个稳定的水平。这?#20445;?#20320;的团队已经不象从前一样离不开你,因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去,也可以负责改进一些跨部门的工作流程,还可以想出一些能为公司或客户增值的好办法。在这一阶段,你的团队可能已发展到顶峰,为避免滋生松懈或自满情绪,需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动,不断激励团队进步,为团队的壮大和发展提供原动力。
  作为一个转型中的团队领导者,你会深切感受到,自己就象一个初出茅庐的空中特?#20339;?#21592;。
  由于你所领导的企业组织正在向团队方向发展,所以你必须从一个舒适、安全的平台(即企业组织的传统文化)跳到另一个平台(即进行自我管理的团队)。你必须放弃一统天下的领导方式,学会授权赋能。可惜的是,这种变革并不被看作是一个振奋人心的过程,相反却使许多经理人焦虑不安。为什么?因为很多管理者不知从何入手,而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。
  3、营造一个和谐宽松的环?#24120;?br />  在一个公司中,营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造,良好的物质环境?#27604;?#37325;要,软环境也同样重要,而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中,团队领导必须按照以下最基本的沟通之道来处理日常事务:
  第一,按希望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是:“你们愿意别人怎样对待你们,你们也应该那样去对待别人。”第二,相信每个人都有专长,必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的见解;其?#38382;?#26082;要人们承担责任,又要向他们授权,不授权会毁掉人们的自尊心;最后,应该用语言和行动明?#36820;?#21578;诉人们你赞赏他们。第三,把听意见当作?#36820;?#37325;要的大事来抓,掌握听意见的艺术,聪明的管理者是多听少说的人。第四,批评要讲策略。假如某人的工作不能令人满意,你决不可绕开这个问题,而必须表达自己的看法。不过,在提出批评?#20445;?#19968;定要讲究策略,否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是:1)、决不当众批评人;2)、要?#20146;?#25209;评的目的是指出错在?#30566;錚?#32780;不是要指出错者是谁;3)、要创造出一种易于交换意见的气氛,明确“同自己员工保持亲密的关系是正常的”,因此对员工既要关心,又要严格,既要十分亲热,又不能损害自己的监督作用;4)、无论批评什么事情,都必须?#19994;?#20540;得表扬的事情留在批评前?#22242;?#35780;后说。第五,给别人以热情。一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多,因此,管理者必须能激起部下的热情。要实现这一目标,主管本人必须首先要有热情。一帆风顺时保持热情并不难,但是在逆境中要保持热情却不太容易,这?#20445;?#24517;须?#31185;?#33258;己保持热情直到自己身上自然而然地产生出热情,正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失,所以主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对部下提出的新方案三心二意,那他十有?#21496;?#24471;不到部下的支持,因此,缺乏热情有可能导致毁灭性的后果。第六,敞开办公?#19994;?#38376;。开门有两个目的:一是使来访者对公司有个好印象,二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容,一是员工可以直接?#25233;?#31649;交谈,二是公司所有的人都彼此直呼其名,三是主管向同事表示极大的热情,好主管应当是集体的一员。第七,创造一?#36136;共?#19979;热爱本职工作的环境。人们越是热爱自己的工作,干劲就会越大,?#19981;?#25226;那项工作干得更好。
  总之,每个团队领导都应?#38376;?#21147;创造一?#36136;?#33258;己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的重要方法就是:承认人的?#25937;?#30340;差异性,区别对待每一个人,分配他们去干自己有兴趣的工作。精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做?#25345;?#24037;作所需要的爱好,他就会尽力?#39029;?#26356;适合此人干的工作。最后还有一个方法,就是主管自己?#21592;?#32844;工作像对业余爱好一样,以自己的工作热情去感染部下,而不是用自己的消极情绪去影响部下。
  4、有效运用每一个下属的长处:
  人力资源管理中有一句名言,没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的,高明的管理者善于从每个普通的员工身上,发现有价值的东西,并加以引导和开发。从用人上,可以把经营管理人员分为三个层次,第一个层?#38382;?#21830;人,只做生意;第二个层?#38382;?#20225;业家,拥有一份实业;第三个层?#38382;亲?#32455;者,是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
  团队领导的任务就在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦,这应该?#20146;?#32844;业经理人的常识。试想一下,哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此,团队领导在用人的时候,要首先把着眼点放在人的长处上,弄清这个人有什么长处,如何用他的长处。这正如电视剧《贞观之治》中唐太宗李世民所说的:“?#39029;?#21151;的原因很简单……一个人做事,不能样样都会,我用人总是用他的长处,避免用他的短处”。然而,在?#36136;?#30340;管理工作中,许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处,这个不能让他做,那个不能让你做,甚?#20102;?#26469;想去,这个人什么也不能做,成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用,那么他就只能受人的短处的影响,被短处的阴影所笼罩。从人之短处?#20174;?#20154;,那是误人前程,甚至可以说是“虐待”人。
  至于短处,那是人人都有的,领导者、管理者?#27604;?#20063;要看到人的短处,也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响,避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处,不能本末倒置。?#29575;?#35777;明,人的长处得到发挥了,他也就乐于接受批评,克服短处了。
  5、了解下属特点并分析对待
  大致?#27492;担?#20225;业基本上是由两类人组成的:—是主动型的人。主动型的人一般具有较高的?#38750;?#21644;奉献精神,具有较为丰富的思想内涵,他们的主动意识强,往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的,我们应该以授权方式为主,尽量放权给他们,可以交给他们复杂的、?#24515;?#24230;的,特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们的能力,而?#19968;?#28608;发他们更大的创造精神。一些人甚至认为,具有较高?#38750;?#30340;人,交给他们只具有50%成功率的工作,会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人,我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件,为他们创造好的环?#24120;?#24110;助他们进步,尽量交给他们有把握完成的工作,逐渐提高能力。二是被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环?#24120;?#20182;们表现出来的往往是责任心,而不是进取心,思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的,要明确其具体责任,赋予确定的激励机制。因成就意识较弱,所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作,或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人,一定要辅以较为完美的管理制度?#22270;?#21169;办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。
  对于那些个性突出、缺点、弱点明显的能人(就是我们常说的两头冒尖的人)也要一分为二地对待:一是用其长。长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。二?#20146;?#22909;思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话,肯定成绩,指出问题,沟通感情。使他们感到主管的关心和理解,自己?#19981;?#20834;兢业业。三是放开一点,采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家,而是给人家留有一定的余地,帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。
  否则,束缚住手脚就很难有所作为。对于那些有特殊才能的人,则一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是很安分,可能有这样那样的问题,以致很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人们的工作,以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下,还应该放宽对他们的纪律?#38469;?#21644;制度管理,甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。对于那些有很强能力的人,可以采取多调几个岗位、单位的办法,既能够让他们发挥多方面的、更大的作用,又可以调动他们乐于贡?#20303;?#22810;出成绩的积极性。对年轻又很?#24515;?#21147;的人,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能,我们可以为他们创造条件,让他们去开拓新的事业。对于个别被压住了的能人,可以先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可,在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,从而让能人站到台前来。
  总之,以?#19979;?#21450;的各种情况?#23478;?#26681;据具体情况来做决断,它?#20339;?#30340;是一个团队管理者的管理智慧和领?#23478;?#26415;,也是每一个有志成为出色团队领导的经理人所必须突破的关卡。

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