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领导力转型:从管理者到团队领导
        在正规的组织管理中,权力和责任都紧紧地掌握在管理者手中,其优点是令行禁止、整齐划一;缺点也很明显,?#20174;?#22312;高层就是官僚主义,?#20174;?#22312;中层就是本位主义,?#20174;?#22312;基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事,请看下边这个来自企业访谈中的案例:
  “你派活儿,我干活儿;你派多少,我干多少……做下属虽没有当领导那么风光,但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走,而不是我来掌控工作。还是让上级去计划,去思考吧。毕竟,他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……”
  可见,中国企业要想积极参与到国际竞争中去,不仅要在?#38382;?#19978;进行必要的组织管理结构的变革,更主要的是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。道理很简单,如果员工在一个得到很好领导的团队项目中发挥了很大的作用,那么他们就会更多地参与到团队工作中来。个人更多地参与团队决策能提高产量和质?#20811;?#24179;,结果就是人人都从中获益。
  一、艰?#35757;?#36807;渡:
  团队这个概念已经为人熟知,“团队精神,团队凝聚力……”等词汇也已经成为很多经理人的口头禅。但是,在真正的管理工作中,团队管理的实施却是遇到很大的阻力,因为它需要的不仅仅是管理者在思想?#31995;?#35748;同,更需要管理者在行为?#31995;那?#23454;转变。下面这个案例?#20174;?#20102;很多经理人的苦恼:
  当高先生受聘于一家更有发展的公司?#20445;?#24635;裁多次与他就团队管理的原则进行交流与确认,最终达成共识:作为部门经理,高先生必须不断尝试和推?#22411;?#38431;管理的方法。高经理明白,这对自己是一个挑战,因为这就意味着自己必须分享原来只属于经理的权利,和员工们进行更多的交流,变得更?#24515;?#24515;?#21592;?#20110;使每一个员工都参与到团队决策的制定中来。当然这种改变并非易事,事实上,高经理需要在行为上重新塑造自己的管理方式和风格……
  第一个月,事情进展得很不顺利,有时甚至发生一些混?#19994;那?#20917;……?#23548;?#19978;,每当困难重重的时候,高经理就很想重新使用原来那种命令式的管理方式,但是想到最初的承诺,他还是抑制住了这样的冲动。不过,在尝试了三个月之后,高经理发现,其实两种管理风格并不矛盾,如果能将两种管理风格融合在一起,既有正规的组织管理,又有灵活的团队管理,效果反而更好……
  没有人愿意放弃自己固有的行为方式,所以很多管理者采用了折中的方式,选择了与高经理一样的做法,在两种管理方式之间找平衡。这在很多变革中的企业产生了积极的效果,但这种管理?#31995;那?#21518;不连贯也可能会导致混?#20063;?#20351;部门绩效下跌。
  公?#31995;?#35843;研数据显示,如今美国各大企业都在通过削减中级管理职位,减小规模等方式的组织结构重组,?#20174;?#23545;来自市场及客户的快速变化。在优秀的国际化企业中,传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中,就是授权行为在不?#26174;?#21152;,即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定,采取行动并增强个人的作用。
  显而易见,在向着这样一种让每个员工都拥有更加多自主权和更加积极工作态度的管理方式转变的时候,管理者?#23548;?#19978;承受着很大的心理压力:他们不再是直接有力的老板,而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色。
  他们要花更多的时间和别的部门协调合作如何提高生产率,购买团队所需要的?#35797;?#20197;及在团队内外协调各种冲突。权力的成分在减少,灵活应变的能力却要不断提高:当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候,他就会很自然地采用旧的管理模式。
  二、成为高效的团队领导:
  建设一支有力的团队,和把一支实力卓著的球队?#24230;?#22823;赛中极其相似。这不是一两个月就能搞定的事儿。有时甚至要花费几个季度去完成这件事。当你真正把所有的任务都分派下去的时候,结果就很明显了,整个团队的绩效明显提高,工作的气氛也大不一样了:
  最初,高经理并未完全明白授权所能带来的益处。他并不觉得参与一支胜利的“球队”可以增?#20811;?#26377;队员的自尊和自信,他也没有意识到这样反过来也能使队员们?#27605;?#26032;的有创造性的工作方法。他当然也没有真正相信自己经常挂在嘴边的套话:“权力下放给员工能把他们转变成更有工作动力的参与者,员工会以更大的热情和?#21672;?#31934;神为实现全队的目标而努力。
  采用了新的方法,一年之后,高经理发现自己和员工们之间随意的交流增多了,更多地妥协适应了那些想要实现更高个人产值的队员的要求。更重要的是,高经理注意到办公室俨然浮现出积极上进的工作学习气氛,每个人都想知道自己怎样才能在不同的领域更多的?#27605;?#20197;及为了实现这个目标他们需要做些什么……
  ?#23548;?#25552;升了,团队的气氛保持着积极活跃的状态。比起过去那种“上面指指手,底下动动腿”的传统管理方式,高经理不禁自言自语道:“虽然我放弃了一些原本属于自己的控制权和权力,但是我和员工们的关系却变得更?#34892;?#20102;……”
  成功的团队领导,?#24515;?#21147;把一组来自不同文化背景的?#21543;?#20154;组成一支高效执行的团队。这个领导必须要有柔和的举止、小心谨慎的态?#21462;?#26377;洞察力的眼光,他还必须是一个能够理解团队动力,不用逼迫就能主动承担责任的理解能力非常强的人。这个领导能够在最短的时间里把问题简单化,他对所有的人都?#22411;?#24773;心并且非常愿意帮助团队中的每个人发?#26144;?#20182;作为团队成员的潜力。

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